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Organizzazione di lungo termine

Il primo passo è definire il potenziale del cliente. Infatti, se organizziamo il lavoro considerando esclusivamente il fatturato, corriamo il rischio di trascurare questioni rilevantissime per lo sviluppo dei risultati futuri. Una volta attribuito correttamente il potenziale all’intero portafoglio clienti è necessario decidere quante volte l’anno voglio visitare quel cliente.

Naturalmente il numero totale di volte dipenderà dal settore in cui opero, però la questione che dobbiamo metter a fuoco è: quante volte più degli altri devo visitare determinati clienti in ragione del loro potenziale?

Il numero di visite all’anno è cruciale, non solo perché definirà l’intero palinsesto organizzativo annuale, ma anche perché quella scelta definirà implicitamente anche il tempo da dedicare a ciascun cliente in ciascuna visita.

Questo è un altro elemento di straordinaria importanza perché insieme al primo (numero di visite/anno), costituisce la spesa della nostra moneta più preziosa: il tempo.

Infatti, per definizione il nostro tempo deve rendere un fatturato e se tolgo quello sprecato per spostarmi, è chiaro che quello che rimane va allocato su ciascun cliente, ottimizzandolo.

Faccio un esempio per spiegare cosa intendo con ottimizzazione: quando dedico 20 minuti ad un cliente (in un dato giorno e in un dato momento), ricavo un fatturato X. Se in quel giorno e in quel momento non esiste un altro cliente che mi avrebbe assicurato un fatturato più alto, allora ho ottimizzato il mio tempo.

Target di fatturato

Una volta che ho deciso quante volte devo visitare ciascun cliente nell’anno (e implicitamente quanto dovrebbe durare una visita ottimale su di lui), non rimane che allocare il fatturato target che ciascun cliente deve raggiungere nell’anno.

Quindi una volta ricevuto il target dall’azienda, ponderando fatturato storico, potenziale di crescita e tempo deciso di allocare sul cliente, quindi definisco l’obiettivo che ciascun cliente deve raggiungere nel periodo di riferimento.

Molteplici obiettivi

La questione organizzativa però non è finita qui, infatti in ciascun periodo dell’anno è più facile conseguire determinati obiettivi: ci sono mesi in cui si fattura di più (quando i magazzini dei clienti sono scarichi - ad esempio per la chiusura dell’anno contabile), mesi in cui si fanno ordini piccoli (e veloci - di conseguenza molte più visite), mesi che possono essere sfruttati per attività particolari (merchandising, informazione sui prodotti…). Una pianificazione ottimale deve tener conto di tutti questi fattori.

Inoltre, la nostra area potrebbe avere delle peculiarità (trovarsi sulla costa, essere una grossa città, oppure caratterizzata da piccoli agglomerati urbani): il nostro lavoro deve tenere in considerazione tutti questi fattori.

Infine, è importante considerare gli obiettivi chiave per l’azienda (le sue priorità, periodo per periodo) e in che modo possono contribuire i differenti clienti. Infatti, abbiamo detto in Organizzazione che ciascun cliente ha un determinato potenziale per ciascuno degli obiettivi che ci vengono posti, e il tutto deve essere gestito conciliando i diversi vincoli che ci vengono dall’azienda, dal cliente e dal periodo.

Una volta che ho ragionato su tutti questi fattori, il mio consiglio è di prendere un file Excel, nominare con i 12 mesi dell’anno le prime 12 colonne, e iniziare a distribuire ciascun cliente in ciascun mese, considerando le volte che ho deciso di visitarlo all’anno.

Quello che otterrò alla fine sarà un elenco completo dei clienti da visitare in ciascun mese (quando un mese è saturo dovete far slittare i clienti da inserire, al mese successivo).

Questo sistema mi avrà consentito - mese per mese - di pianificare tutto l’anno, il tutto in accordo con il fatturato storico del cliente, con il potenziale di crescita attribuito e con la quantità di tempo che ho deciso di dedicare a ciascuno.

Fatto tutto questo l’Organizzazione di breve termine sarà una conseguenza del lavoro svolto a monte.

 

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